Главная → Производство → Материальные потребности сотрудника могут удовлетворяться. Смотреть страницы где упоминается термин потребности работников. Управление персоналом и пути повышения его эффективности в МП Комбинат жилищно-коммунального

Материальные потребности сотрудника могут удовлетворяться. Смотреть страницы где упоминается термин потребности работников. Управление персоналом и пути повышения его эффективности в МП Комбинат жилищно-коммунального

За счет различных факторов.

Удовлетворение соц. потребностей работника в условиях производства

Для определения уровня материального обеспечения работников по категориям приводятся показатели распределения фондов заработной платы , материального поощрения , социально-культурных мероприятий. При анализе показателей устанавливают тенденции изменения уровня и структуры заработной платы , а также соотношения доходов различных социальных групп для того, чтобы получить возможность устранения возникших диспропорций в распределении фондов. Большую роль в удовлетворении социально-культурных и жилищно-бытовых потребностей работников играет рациональное использование и жилищного строительства , которое планируют с учетом мнения работающих о первоочередности удовлетворения их потребностей.

В этом подразделе планируют удовлетворение потребностей работников в жилье, детских учреждениях , путевках в санатории, дома отдыха и т. д. и разрабатывают мероприятия, способствующие улучшению социально-бытовых условий трудящихся, например, переоборудование столовой, открытие буфета на месте работы, оборудование душевых, открытие ателье, пунктов по ремонту обуви, стирке белья, химической чистке, парикмахерских и т. п., мероприятия по расширению материальной базы культурно-просветительных учреждений и мест отдыха.

Большую роль в удовлетворении социально-культурных и жилищ-но-бытовых потребностей работников играет рациональное использование фонда социально-культурных мероприятий и жилищного строительства , которое планируется с учетом мнения работающих о первоочередности удовлетворения их потребности.

Значительно увеличивается часть прибавочного продукта , направленная в фонд накопления . В результате быстро растет объем национального богатства . Следовательно, каждое новое поколение передает последующему значительно больший объем национального богатства (включая основные производственные и непроизводственные фонды), чем само получает от своего предшественника. На этой основе каждое новое поколение своим трудом увеличивает производство валового продукта . При этом возрастает как объем необходимого продукта , используемого на удовлетворение личных потребностей работников материального производства, так и прибавочного продукта , направляемого на развитие производства и на образование общественных фондов потребления , в том числе на содержание нетрудоспособных членов общества.

Организации бизнеса, в которых работают члены домашнего хозяйства , в редких случаях принимают во внимание специфику последних, т. е. не учитывают потребности работников в обеспечении незанятых членов семей. В принципе они и не обязаны это делать. В то же время только государство может и должно через систему социальной помощи смягчать неравномерность в распределении доходов между домашними хозяйствами с различным составом членов и уровнем доходов.

При анализе использования продукции в хозяйстве необходимо рассмотреть поступление ее в отчетном году и расход как в целом, так и по отдельным направлениям, сравнивая фактические данные с плановыми. Часть продукции идет на реализацию для удовлетворения потребностей общества, часть - для удовлетворения производственных нужд хозяйства в виде семян, кормов и т.д., часть - на удовлетворение потребностей работников предприятия.

В большинстве случаев в отчетах для сотрудников содержится лишь та информация, которую пожелает раскрыть руководство. Некоторые менеджеры полагают, что работники ничем не интересуются, и потому восприятие управленцами коммуникационных потребностей работников может не совпадать с мнением самих работников . Несовпадение точек зрения обычно превращает отчет для сотрудников, если таковой вообще выпускается, в монолог.

Очевидно, последствия действий зависят от того, как вел себя человек, что он делал. Однако непосредственно они зависят от тех, кто, оценивая действие человека, осуществляет компенсацию за его действия и усилия. В данном случае компенсация понимается в самом широком смысле как внешняя реакция на поведение человека, выражающаяся в том, что человек либо что-то приобретает, либо что-то теряет, чего-то добивается или же чего-то не достигает в результате осуществленных им в форме определенного поведения действий. Компенсация может производиться в различных видах - от материального вознаграждения или наказания до словесного одобрения или осуждения. Компенсация играет исключительно важную роль в научении поведению, так как она оказывает принципиальное влияние на то, происходит ли закрепление осуществленного поведения или же наступает отказ от него. Если отсутствует компенсация, вызывающая у человека представление о последствиях его действий, то фактически не происходит заметной модификации поведения, так как не происходит научения поведению. Поэтому компенсация в управлении людьми играет не только роль вознаграждения за произведенный труд либо роль средства удовлетворения потребностей работников, но и роль средства модификации поведения человека.

Менеджеры предпочитают порядок во взаимодействии с подчиненными. Они строят свои отношения с ними соответственно тем ролям, которые подчиненные играют в запрограммированной цепочке событий или в формальном процессе принятия и реализации решений. Это во многом происходит от того, что менеджеры видят себя определенной частью организации или членами особого социального института. Лидеры подбирают и держат людей, которые понимают и разделяют их взгляды и идеи, отражаемые в лидерском видении. Лидеры учитывают потребности работников, воспринимаемые ими ценности и движущие ими эмоции. Лидеры склонны к использованию эмоций и интуиции и всегда готовы вызвать у своих последователей сильные чувства, типа любви и ненависти. Лидеры не связывают уважение к себе с принадлежностью к определенной организации.

Необходимость-использования в практике управления организацией социально-психологических методов руководства очевидна, так как они позволяют своевременно учитывать мотивы деятельности и потребности работников, видеть перспективы изменения конкретной ситуации , принимать оптимальные управленческие решения.

Поведенческое действие руководителя типа 1.9 можно выразить фразой "Люди - это не товар, ценность которого можно измерить с помощью некоторой шкалы", поэтому мысли и чувства людей играют первостепенную роль. Руководствуясь этим правилом, менеджер типа 1.9 старается создать на работе все условия для удовлетворения личных и общественных потребностей работников.

Поведенческие действия менеджера типа 1.1. Менеджер данного типа не испытывает противоречий между требованиями производственной деятельности и потребностями работников, поскольку обоим этим факторам мало придает значения. Сохраняя так или иначе свое "присутствие" в организации и одновременно находясь "вне ее", руководитель имеет низкий уровень ожиданий от своей работы.

Максимально высокий уровень синтеза (интеграции) этих приоритетов реализуем лишь посредством такого управленческого процесса , который удовлетворяет сформировавшимся потребностям работников и достижению целей деятельности фирмы.

Признание потребности работников в автономии Большинство специалистов достигают максимального результата в работе, когда их мотивация к труду связана не только с возможным вознаграждением, но и с содержанием работы . Ощущение свободы творчества возникает лишь при определенном уровне независимости в работе

ЗАПРОДАЖА - продажа вперед еще непроизведенного товара заключение предварительного условия о продаже. ЗАРАБОТНАЯ ПЛАТА - форма материального вознаграждения за груд, часть стоимости, созданной и реализованной продукции (услуг), поступающая работникам предприятий и учреждений. Принципом социализма является соответствие оплаты труда его качеству и количеству. 3. п. - это стоимостная категория. При всех условиях она должна отправляться от объективно необходимого для воспроизводства рабочей силы жизненных средств. Расходы на 3. п. - элемент издержек производства. Минимальная 3. п. призвана обеспечить нормальные условия воспроизводства работнику, выполняющему наименее сложную работу. Величина такой 3. п. обычно определяется посредством исчисления прожиточного минимума , который рассчитывают по нормативам удовлетворения минимальных потребностей работника в товарах и услугах с учетом уровня цен. Регулятором 3. п. в рыночной экономике с элементами сильного государственного регулирования может выступать централизованно разрабатываемая и утверждаемая тарифная система . Она состоит из тарифной ставки , отправляющейся от первого разряда и базирующейся, следовательно, на минимальной 3. п. тарифной сетки тарифно -квалификационного справочника, дающего необходимые материалы для дифференциации работ и работников по разрядам. Наша практика централизованного регулирования 3. п. показала, что далеко не всегда построенная на этой основе система обеспечивает соответствие оплаты количе-

Далее компании следует определить четыре компонента оплаты труда своего торгового персонала - фиксированный оклад, гибкая оплата, возмещение накладных расходов и пособия. Фиксированный оклад, зарплата, должна удовлетворить потребность работника в финансовой стабильности . Гибкая оплата в виде комиссионных, премий или участия в прибылях компании предназначена для стимулирования и поощрения дополнительных усилий со стороны работника. Возмещение накладных расходов позволяет компенсировать торговым представителям дополнительные расходы на поездки, проживание в гостиницах, питание и отдых. Пособия, такие как оплаченный отпуск, пособия по болезни и несчастным случаям, пенсии и

Основная идея в основе управления производством благ и услуг - идея человеческих нужд.

Нужда – недостаток в необходимом.

Вторая исходная идея управления - идея человеческих потребностей.

Потребность – надобность в чем-нибудь, требующая удовлетворения.

ПОТРЕБНОСТЬ – это то, что удовлетворяет НУЖДУ.

Существует огромное множество самых разнообразных потребностей человека, семьи, социальных групп, предпринимателей, организаций (предприятий, фирм), городов, регионов, населения, государства, страны.

Так применительно к человеку, семьи необходимо выделять потребности в продуктах питания, в одежде, в жилье, услугах, духовных ценностях, коммуникациях, средствах общения.

Организации испытывают потребности (производственные) в трудовых, материальных, топливных, энергетических, финансовых ресурсах, зданиях, сооружениях, машинах, оборудовании, информации.

Общественные, государственные потребности разделяются на потребности в управлении, обороне, защите окружающей среды, охране безопасности, культуре, образовании, здравоохранении, науке, транспорте, международных связей.

Большинство потребностей относится к категории насыщаемых. Человек не хочет есть сверх того предела, когда он ощущает сытость. Хорошо иметь дома один холодильник или телевизор, лучше два, может три, но далее наступает насыщение, избыток, затоваривание. Предприятию не надо получать сырьё, материалы, в которых нуждается производство, сверх предельных объёмов. Государству незачем иметь ракеты и танки сверх того, что требуется для обороны. По отношению к таким потребностям хорошо знать их пределы, уровень насыщения.

Но есть и ненасыщаемые потребности. Это чаще всего потребности в деньгах, богатстве, власти, славе. Вспомните пушкинскую сказку о рыбаке и рыбке. К сожалению, ненасытность в определённой мере свойственна и людям и семьям, и предприятиям, и государствам, живущим по принципу: «Чем больше я имею и потребляю – тем лучше».

Потребности работников предприятия. Нам очень важно заострить внимание на многообразии потребностей работников, чью способность к труду использует работодатель на предприятии, и раскрыть не столь очевидную мысль, ради чего надо управлять производством благ и услуг и, в частности, персоналом, т. е. живым трудом. Последний, как уже указывалось, есть целесообразная деятельность человека, направленная на удовлетворение его потребностей. Следовательно, управление трудом помогает своевременному и более полному удовлетворению потребностей работников.

Работник, пришедший в организацию по найму (контракту) и получивший рабочее место, начинает испытывать различные потребности, связанные с производственным (технологическим) потреблением рабочей силы. Можно назвать почти всегда имеющие место на любом предприятии.

группы потребностей

1. Физиологические потребности – в пище, воде, воздухе, жилье, тепле, кратковременном отдыхе, собственной безопасности, спецодежде.

2. Технические (технологические) потребности – в исправленном современном оборудовании, приспособлениях, инструменте, новой технологии, транспортных средствах, предметах труда.

3. Экономические потребности – в справедливом вознаграждении, обоснованных нормах трудовых затрат и оценке трудового вклада, в управлении производством, совладении предприятием, участии в прибылях.

4. Социальные потребности – в повышении квалификации, приобретении новых знаний, престижном коллективе, профессиональном росте и карьере, в коммуникации, правовой защите, любви и дружбе.

5. Психологические потребности – в содержательной и интересной работе, благоприятном психологическом климате, уважении и признании, сочувствии и поддержке других.

Как видим, перечисленные группы потребностей работников предприятия охватывают все основные блоки живого труда, служащие элементами экономического механизма и объектами управления.

Экономический механизм – способы и формы соединения усилий людей при решении задач обеспечения ими роста своего благосостояния.

Стратегии стимулирования персонала

Для любой компании очень важно работать не только с клиентами, но и с собственным персоналом, ведь именно от него напрямую зависит успешность выполнения поставленных задач. Грамотно выстроенная система мотивации позволяет повысить уровень лояльности и мотивированности персонала, а значит, и эффективность его деятельности. Как показывает практика, мало ставить перед подчиненными конкретные задачи и под строгим контролем добиваться их исполнения. Важно зажечь сотрудников, вдохновить их новой идеей и объединить. В то же время, для того чтобы программы по мотивации персонала работали с наибольшей эффективностью, необходимо учитывать индивидуальные особенности каждого сотрудника, его пожелания и стремления. В настоящее время существует множество методов мотивации персонала, которые носят как материальный, так и нематериальный характер. И только от правильного использования сочетаний этих элементов будет зависеть итоговый результат. Рассмотрим наиболее известные из них.

Материальные стимулы

организация бесплатных обедов внутри компании

предоставление беспроцентной ссуды на покупку квартиры или дорогостоящих товаров. Работник оценит тот факт, что компания предоставляет ему средства в долг на выгодных для него условиях, не пытаясь нажиться на нем, а именно проявляя заботу.

организация тренингов и семинаров для повышения квалификации сотрудников

улучшение условий труда (современные компьютеры, удобные кресла, новый принтер)

абонементы в фитнес-центры, боулинг клубы, иные места, которые любит посещать конкретный сотрудник. Здесь очень важен индивидуальный подход. Например, если ваш работник любит футбол, то посещение концертной филармонии вряд ли станет для него таким же хорошим стимулом, как, например, билет на Чемпионат Европы по футболу.

организация медицинского обслуживания (страховка). Работник должен знать, что вы не бросите его и позаботитесь о нем в трудную минуту

оплата туристических путевок работникам и членам их семей. Только не стоит выбирать самую дешевую гостиницу или пытаться еще как-то сэкономить в ущерб комфорту. В этом случае сотрудник вряд ли воспримет это как серьезный стимул и отправится отдыхать в другое место за свои деньги.

безвозмездная материальная помощь в случае свадьбы или рождения ребенка

предоставление служебного транспорта или проездного билета, оплата мобильного телефона

подарки на день рождения и крупные праздники (23 февраля или 8 марта, Новый год) Будет здорово, если именинника от лица компании поздравит один из топ-менеджеров.

Не менее важны и непосредственно денежные выплаты, приуроченные к тому или иному поводу. Например, бонусы за перевыполнение плана или процент с продаж. В какой-то степени, последняя мера даже эффективнее, ведь здесь сотруднику не ставится предел в его заработке, а полученная в итоге сумма зависит только от его способностей и таланта. Некоторые компании выплачивают премии за «выслугу лет», поощряя своих опытных работников, а также премии за новые идеи (например, бухгалтерам за легальные схемы сокращения налоговых сборов, редакторам или журналистам – за идею создания новой рубрики и так далее). Не будут лишними награждения лучших работников по окончанию отчетного периода, например, квартала. Соревновательный аспект - очень неплохой стимул для амбициозных людей, желающих быть первыми и в чем-то превосходить остальных.

Нематериальные стимулы

Прежде всего, это элементарные комплименты сотрудникам за их работу. Обычные слова вроде «спасибо» или «вы блестяще справились с этой задачей» способны окрылить любого работника. Не стоит избегать и публичных поощрений. Так, например, в компании Уолта Диснея на центральной улице парка Диснейленд окна кафе посвящают наиболее ценным работникам.

Разработка и внедрение корпоративных правил компании (миссия, философия, корпоративная культура). Многие сотрудники зачастую находятся в неведении, относительно того, чем занимается соседний отдел, недостаточно хорошо знакомы с продукцией компании. В особенности это касается больших корпораций. Чтобы исправить ситуацию, нужно раздать всем своеобразные памятки о продукции – ее предназначение, основные сегменты рынка сбыта. Туда необходимо включить информацию о миссии компании, ее плюсах, перспективах, сведения о различных отделах, их целях и задачах.

Регулярное информирование о достижениях компании и сведения о сотрудниках посредством корпоративной газеты. Рубрики корпоративной газеты могут быть самые разные: «Колонка гендиректора», «Наши новости», «Наши новые продукты», «Наши новые сотрудники», «Наши поздравления», «Звездные клиенты». Можно сделать рубрику "Один день из жизни", в которой сотрудники разных отделов описывают, буквально по минутам, как проходит их рабочий день, с какими ситуациями они сталкиваются, какие вопросы решают. Подобная газета поможет превратить коллектив в большую семью и поспособствует объединению коллектива.

Формирование чувства причастности сотрудников к общему делу. Каждый сотрудник должен ощущать себя важной и неотъемлемой частью компании, в связи с чем необходимо привлекать всех сотрудников к решению общих задач, ведь абсолютно у любого человека может родиться интересная идея, способная принести успех. Каждый месяц можно выносить на обсуждения вопросы общего характера. Например, как увеличить клиентскую базу компании, улучшить ее работу и производительность? Лучшие идеи достойны специального приза и упоминания в корпоративном издании. Кстати, в большинстве западных компаний на стенах висят плакаты с выдающимися сотрудниками компании и их высказываниями. Это очень поднимает корпоративный дух.

Льготы, связанные с графиком работы. Прежде всего - это оплата нерабочего времени сотрудника (праздничные дни и отпуск, перерывы на обед). Некоторые компании предоставляют льготы отдельным категориям своих работников - студентам, пенсионерам, молодым матерям, которые трудятся неполную рабочую неделю, либо по гибкому графику.

Корпоративные праздники (день компании, совместное празднование Новогогода, важные события в жизни компании). Подобные мероприятия заряжают всех сотрудников энергией, помогают преодолеть недопонимание между ними и забыть о проблемах. Будет очень неплохо устраивать праздники, на которые сотрудники могут прийти со своими семьями. Важно оформить подобное мероприятие соответствующим образом, чтобы было понятно – это праздник данной компании, а не любой другой.

Скорейшая адаптация новых сотрудников (руководство для новичка). Желательно, чтобы с приходом нового сотрудника его сразу же ознакомили с корпоративными правилами, историей и достижениями компании, ее целями и задачами, а также возможностями и перспективами нового сотрудника в данной компании.

Придутся кстати мелкие сувениры с логотипом компании – ручки, брелки, ежедневники и.т.п. Таким же целям может служить фирменная одежда, всевозможные шапки и кепочки.

Борьба с негативными слухами и домыслами, которые рано или поздно появляются внутри коллектива. Например, со слухами о том, что в этом месяце произойдет задержка зарплаты или, что новый начальник отдела уволит всех старых работников и наберет новых. С этим нужно бороться - скажем, взять у нового начальника отдела интервью, и разместить его на страницах корпоративного издания.

Вместо заключения

Как мы видим, материальных и нематериальных средств к стимулированию персонала великое множество. Главное, соблюдать при их использовании несколько правил. Важно, чтобы они опирались на цели компании и ее стратегию, были понятными и объективными, были бы достижимыми и отражали реальные потребности каждого сотрудника. Нельзя, чтобы эти блага преподносились сотрудникам, как подачка, равно, как и нельзя строить свою мотивацию на обмане, убеждать работников в правильности тех идей, которые не разделяешь сам. Грамотно построенная мотивационная система способна принести реальные плоды, и если вы еще сомневаетесь в ее надобности, задумайтесь над тем, что в конечном итоге непосредственный контакт с потребителем имеют именно ваши сотрудники. А значит, именно от их настроения, поведения и желания помочь своей компании добиться успеха зависит, станет потенциальный клиент именно вашим или предпочтет уйти к конкурентам.

ІНДИВІДУАЛЬНО-ПСИХОЛОГІЧНІ, ПСИХОФІЗІОЛОГІЧНІ ВЛАСТИВОСТІ ОСОБИСТОСТІ ТА ЇХ УРАХУВАННЯ В СИСТЕМІ УПРАВЛІННЯ

Багатоаспектністьроботикерівниківпередбачаєвмілеоперуванняпоняттями “людина”, “індивід”, “індивідуальність”, а такожтими, щопов"язані з особистістю і становлятьїї структуру: “темперамент”, “характер”, “здібності”, “емоції”, “вольовіякості”, “мотивація”, “соціальні установки”. Структура особистостіохоплює:

Загальнолюдськівластивості (відчуття, сприйняття, мислення, пам"ять, воля, емоції);

Соціально-специфічніриси (соціальні установки, ролі, ціннісніорієнтації);

- індивідуально-неповторніриси (темперамент, поєднання ролей, самосвідомість).

Цедаєзмогурозглядатиособистість як багаторівневу систему, щооб"єднує в собіпсихофізіологічний, психологічний і соціально-психологічнийрівні. В умовахуправління та діловоївзаємодії люди оцінюють один одного за рівнемінтелекту, якийутворюється системою пізнавальнихпроцесів (відчуття, сприймання, пам"ять, мислення, мова, увага, уява), індивідуально-психологічнимивластивостями (темперамент, характер, спрямованістьтощо).

1. Темперамент (лат. temperamentum - узгодженість, устрій) - індивідуальніособливостілюдини, щовиявляються в силі, швидкості, напруженості, урівноваженості, перебігуїїпсихічноїдіяльності, у порівнянобільшійчименшійстійкостіїїнастроїв.

2. Характер (грец. charakter - риса, особливість) - сукупністьстійкихіндивідуальнихвластивостейособистості, щовиявляються в типових способах діяльності та спілкування, в типовихобставинах і визначаютьсяставленнямособистості до них. Характер людинивиявляєтьсявсистемівідносин з навколишньоюдійсністю у ставленні: до інших людей (товариськістьчизамкнутість, правдивістьчиоблудність, тактовністьчибрутальністьтощо); до справи (відповідальністьчинесумлінність, працьовитістьчилінощітощо); до власності (щедрістьчижадібність, ощадливістьчимарнотратність, акуратністьчинеохайність); до себе (скромністьчисамозакоханість, гордістьчиприниженістьтощо). (астенічний - кволий, атлетичний – борець, пікнічний – кремезний) (Циклоїдний тип характеру, Гіпертимний (гіперактивний) тип характеру, Лабільний тип характеру, Психастенічний тип характеру., Демонстративний тип характеру, Конформний тип характеру, Екстравертивний тип характеру, інтроверт ний тип характеру.

3. Емоції (лат. emoveo - хвилюю, збуджую) - психічневідображення у формібезпосередньогопереживанняжиттєвогозмістуявищ і ситуацій.

4. Здібності - індивідуально-психологічніособливостіособистості, що є передумовоюуспішноговиконання нею певноїдіяльності.

5. Почуття - психічністани і процеси, яківідображаютьемоційний аспект духовного світулюдини, їїсуб"єктивнепереживанняподій, емоційнеставлення до навколишньоїдійсності. Почуття виконують сигнальну функцію, оскільки містять інформацію про оточення людини, є важливим регулятором її поведінки. Як досить стійкі психічні утворення, вони

виокремлюють явища, які мають стабільну мотиваційну значущість.

6. Воля - здатність людини, що виявляється у самодетермінації й саморегуляції діяльності та різних психічних процесів.

7. Віра - особливий стан психіки людини, що полягає в повному і беззастережному прийнятті будь-яких повідомлень, текстів, явищ, подій чи власних уявлень і висновків, які надалі можуть виступати основою людського “Я”, визначати вчинки, судження, норми поведінки і відносини.

8. Мотив (лат. moveo - штовхаю, рухаю) - стійка особистісна властивість, яка охоплює потреби, є спонукальною причиною дій і вчинків.

9. Потреба - стан індивіда, пов"язаний з відчуттям необхідності в чомусь важливому для існування й розвитку людини.

10. Мотивація - сукупність причин психологічного характеру (система мотивів), які зумовлюють поведінку і вчинки людини, їх початок, спрямованість і активність.

11. Соціальна установка - суб"єктивна орієнтація індивідів як представників групи на певні цінності.

Колектив - цевільнагрупа трудящих, об"єднаниходнією метою, єдиноюдією, організована, маєорганиуправління, дисципліни і відповідальності. Тут вирізняються такі основні ознаки трудового колективу: об"єднання людей, створене для реалізації виробничо-економічних функцій; спільність дій; певна організація та управління; загальна мета, спільні інтереси.

Суттєвою ознакою трудового колективу є його структурна оформленість. Найважливішими вважаються такі типи структур:

1. функціональна - це зв"язки між людьми, групами щодо обміну діяльністю, зумовлені технологією виробництва, системою робочих місць, посадовими інструкціями працівників;

2. професійно-кваліфікаційна структура - сукупність зв"язків між групами працівників, які розрізняються за ознаками професії і кваліфікації. Кожна професія має свій діапазон кваліфікаційних груп: некваліфікована, малокваліфікована, кваліфікована і висококваліфікована праця;

3. соціальна структура - сукупність зв"язків між робітниками, інженерно-технічною інтелігенцією, службовцями і молодшим обслуговуючим персоналом. Відмінності між цими групами пов"язані зі змістом праці і роллю в організації та здійсненні процесу виробництва;

4. соціально-демографічна - сукупність зв"язків, що ґрунтуються на статевовікових ознаках, родинному стані, рівні освіти;

5. соціально-психологічна - структура міжособистісних відносин, цінностей, установок, мотивів трудової діяльності й позавиробничої поведінки.

Важливо зазначити, що кожна зі структур впливає на життєдіяльність колективу; це проявляється в сукупності реалізованих у трудовому колективі функцій.

До основних функцій трудового колективу належать:

1. виробничо-економічна, яка полягає у створенні матеріальних і духовних благ, виробництві товарів, послуг та інших суспільно корисних цінностей;

2. виховна функція полягає у формуванні в працівників високої відповідальності до праці, почуття колективізму і свідомого ставлення до підприємства, готовності виконувати норми трудової моралі;

3. організаційно-управлінська функція припускає залучення трудящих до системи громадського самоврядування, прищеплювання навичок, досвіду та інтересу до організаторської роботи;

4. функція соціального контролю реалізується шляхом оцінки поведінки членів колективу, виходячи із соціальних норм, заохочення нормативної поведінки та покарання за проти нормативну;

5. функція задоволення потреб працівників як у виробничій, так і в позавиробничій сфері;

6. функція створення умов для самореалізації і розвитку особистості працівників;

7. функція здійснення і відтворення колективістського, демократичного способу життя.

45 Центральнимелементомлюбоїорганізації є їїсоціальна структура.

Формальнігрупи - цегрупи, щовиникають за ініціативоюадміністрації і входятьпевнимпідрозділом до організаційноїструктури і штатного розкладупідприємства. Існуютьрізнітипиформальнихгруп:

1. Групакерівників (команда) - складається з керівникапідприємства (йогопідрозділу) і безпосередніхзаступників і помічниківкерівника.

2. Функціональнагрупа - поєднує в собікерівника і спеціалістівфункціональногопідрозділу (відділу, бюро, служби), якіреалізуютьзагальнуфункціюуправління і маютьблизькіпрофесійніцілі та інтереси.

3. Виробничагрупа - має у своємускладікерівника і працівників, зайнятихвиконаннямпевного виду робіт на низовому рівніуправління (ланка, бригада, ділянка). Члени групи разом працюють над одним завданням, стимул - кінцевий результат, а відмінностіміж ними пов"язані з розподіломвидівробітміж членами групизалежновідкваліфікаціїробітників.

4. Комітет - цегрупавсерединіпідприємства, якійделегуютьсяповноваженнявищоюланкоюкерівництва для виконання будь-якого проекту чизавдання. Головна відмінністькомітетувідіншихформальних структур полягає у груповомуприйняттірішення, щоіноді є найефективнішимзасобомвирішенняскладних проблем і досягненняцілей.

Формальнігрупивиникають за волею керівництва і тому у певніймірі є консервативними, тому щонайчастіше вони залежатьвідособистостікерівника і людей, якіпрацюють в ційгрупі. Але як тільки вони виникають, відразустаютьсоціальнимсередовищем, в якому люди починаютьвзаємодіюміж собою за іншими законами, створюючинеформальнігрупи.

Неформальнігрупи - цевільноутворенімалісоціальнігрупи людей, яківступають в постійнувзаємодію для досягненняособистихцілей.

Неформальнігрупистворюються не керівництвом шляхом розпоряджень і формальних постанов, а членами організаціїзалежновідїхніхвзаємнихсимпатій, спільнихінтересів, однаковихприхильностей і такеінше. Цігрупиіснують в усіхорганізаціях, хоча вони не відображені в структурних схемах. Неформальнігрупимаютьсвоїнеписані правила і нормиповедінки, люди добре знають, хто входить в їхнеформальнугрупу, а хтоні. В неформальнихгрупахскладаєтьсяпевнийрозподіл ролей і позицій, цігрупимають явно чи неявно визначеноголідера. В багатьохвипадкахнеформальнагрупаможемати на свого члена вплив, однаковийабобільший, за формальну структуру.

Неформальнігрупизазвичайутворюються спонтанно в межах формальнихгруп, з якимивонимаютьбагатоспільного, а саме:

Маютьпевнуорганізацію - ієрархію, лідера і завдання;

Маютьпевнінеписані правила - норми;

Маютьпевнийпроцесутворення - етапи;

Маютьпевнірізновиди - видинеформальнихгруп за ступенемзрілості.

Причини утвореннянеформальнихгрупможуть бути різні: бажанняналежати до певноїсоціальноїгрупи і матипевнісоціальніконтакти; можливістьотримуватидопомогувідколег в колективі; прагнення знати про те, щовідбуваєтьсянавколо, користуватисьнеформальними каналами зв"язку; бажання бути ближчим до тих, кому симпатизуєш.

Формальна соціальна структура – цетака структура, в якійсоціальніпозиції і взаємозв’язкиміж ними чіткоспеціалізовані і визначенінезалежновідособистісних характеристик членіворганізації, щозаймаютьціпозиції. Наприкладіснуютьсоціальніпозиції директора, йогозамісників, начальниківвідділів і рядовихвиконавців. Директор може бути діловим і енергійним, таким, щоповністювідповідаєзайманійпосаді, а може бути й пасивним і некомпетентним – але все-одно формально вінзалишається директором. Таким чином формальніорганізаціїбудуютьсоціальнівідносини на підставірегламентаціїзв’язків, статусів, норм. Ними є,наприклад, промисловевиробництво, фірма, університет, муніципальна структура (мерія). Основою формальноїорганізації є поділпраці, їїспеціалізація за функціональноюознакою. Чим розвинутішаспеціалізація, тимбагатостороннішими і складнішимибудутьадміністративніфункції, тимбагатогранніша структура організації. Формальна організаціянагадуєпіраміду, в якійзавданнядиференційовані на кількохрівнях. Крім горизонтального поділупраці, їйпритаманнакоординація, керівництво (ієрархіяпосадовихпозицій) і різніспеціалізації по вертикалі. Формальна організація – раціональна, для неїхарактерніслужбовізв’язкиміжіндивідами; вона принциповобезособова, тобторозрахована на абстрактнихіндивідів, міжякимивстановлюютьсястандартизованівідносини, засновані на формально-діловомуспілкуванні.

Неформальніорганізаціїґрунтуються на товариськихвзаєминах та особистомувиборізв’язківучасників і характеризуютьсясоціальноюсамостійністю. Неформальна структура складається з сукупностіпозицій і взаємозв’язків, якіформуються на основіособистісних характеристик і базуються на відношеннях престижу і довіри. З точки зорунеформальноїструктурикомпетентний і добросовісний начальник відділуможематибільшвисокий престиж і значитибільше, ніж директор організації. Часто середкерівників, формально займаючипозиції одного рівня, ми виділяємокерівника, якийвмієпрацювати з людьми, здатнийшвидко і чітковирішуватипоставлені перед ним завдання. Віддаючийомуперевагу, налагоджуючи з ним пріоритетніділовіконтакти, ми тим самим встановлюємо один з взаємозв’язківнеформальноїструктури. Таківзаємовідносини не закріплюютьсяофіційними правилами, регламентами і нормами, а отже, можуть бути й легко зруйновані. Наприклад, якщовиділенийякимсь чином керівник не виправдавдовіри. Таким чином можнастверджувати, що неформальна структура більшмінлива, рухома і нестійка, ніж формальна. Прикладами неформальнихорганізацій є любительськігрупи, відносинилідерства, симпатій, тощо. Неформальна організаціямаєзначнийвплив на формальну і прагнезмінитиіснуючі в нійвідносини за своїми потребами.

Организационный климат - Набор устойчивых характеристик, описывающих поведение и эмоциональные состояния членов конкретной организации: структура (степень формальной структурированности); степень риска при принятии решений; тактика вознаграждений; возможности продвижения по службе; отношение руководства к служащим; отношение служащих к руководству; эмоциональная атмосфера.

Р. Корсини и А. Ауэрбаха. ПСИХОЛОГИЧЕСКАЯ ЭНЦИКЛОПЕДИЯ (Часть 2), 2006 - перейти к содержанию учебника

ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ КЛИМАТ (ORGANIZATIONAL CLIMATE)

О. к. относится к характеристикам орг-ции в том виде, как они воспринимается ее членами. Т. о., климат - это итоговая сумма совместных организационных перцепций. Это субъективное понятие, крое м. б. не связано с действительными качествами орг-ции. Исторически понятие О. к. восходит к описанным Толменом «когнитивным картам» среды, представляющим собой схемы, создаваемые людьми с целью осмысления того, что их окружает. Позже Левин предположил, что атмосферу или климат любой группы можно охарактеризовать как совместные перцепции индивидуумов или как степень сходства их когнитивных карт. Субъективные и трудноуловимые аспекты климата в орг-циях становились предметом мн. научных исслед. В качестве оценочных средств обычно использовались опросники, нацеленные на выявление индивидуального восприятия организационных характеристик. Эти характеристики чаще всего включают: степень участия людей в процессе принятия решений; информированность работников о целях орг-ции; то, в какой мере замечаются и вознаграждаются индивидуальные усилия; степень поддержки руководством орг-ции тех, кто на него работает. К др. характеристикам могут относиться: чувство подневольности, испытываемое работниками; восприятие производственных заданий как опасных и требующих значительных усилий; то, в какой степени в орг-ции мирятся с конфликтными ситуациями или разрешают их; ощущение «поступательного движения» в орг-ции в целом; чувство «принадлежности». На климат влияют: стиль руководства, формальные системы и структуры, административные процедуры и правила принятия решений. Было показано, что климат влияет на удовлетворенность работой и ее выполнение, мотивацию и проявление творческих способностей. По рез-там этих исслед. варианты складывающегося климата были охарактеризованы как: партиципативный (партнерский) либо директивный, благожелательный либо эксплуататорский, ориентированный на пр-во либо на людей и связанный с властью, достижением либо с аффилиацией. В исслед. О. к. имеется неск. спорных вопросов. Два из них обусловлены трудностью определения того, что такое климат. Во-первых, климат часто путают с культурой, определяемой как «совокупность привычных и традиционных способов мышления, чувствования и реагирования, к-рые характеризуют то, как данное об-во справляется со своими проблемами в данный момент времени». Большинство исследователей считают, однако, что климат яв-ся подмножеством более широкой культуры, связанным скорее с субъективными описаниями организационных свойств, нежели с субъективными вариантами убеждений и ценностей в целом. Психологи, утверждающие, что климат имеет отношение к тому, что люди думают о своей культуре, затрагивают второй спорный вопрос дефиниции. То, что люди думают о месте своей работы, обычно определяют как удовлетворенность работой. Нек-рые психологи считают, что климат - это всего лишь синоним понятия удовлетворенности. Однако большинство исследователей климата полагают, что климат - это описательное (пусть и субъективное) понятие, тогда как удовлетворенность - понятие чисто эмоциональное и субъективное. Два др. спорных вопроса касаются связи климата с удовлетворенностью и выполнением работы (или производительностью). Неоднократно сообщалось о наличии прямых связей между климатом и удовлетворенностью, но эти связи истолковываются по-разному. Нек-рые психологи утверждают, что климат, являющийся по характеру партиципативным (поддерживающим децентрализованное принятие решений), неизменно повышает удовлетворение, получаемое чел. от работы. Др. доказывают, что так бывает не всегда и что удовлетворенность имеет место тогда, когда ожидания конкретного чел. совпадают с ожиданиями, представленными на уровне климата. Связь климата с выполнением работы (или производительностью) тж не получает однозначного толкования. Нек-рые считают, что партиципативный климат способствует повышению производительности; др. заявляют, что степень соответствия между работниками и климатом яв-ся скачкообразно меняющейся переменной. В случае выполнения работы аргумент, связанный со «степенью соответствия», казался гораздо более сильным, и большинство психологов теоретически предсказывали высокую производительность как рез-т синхронии между индивидуумом и климатом. Данные недавнего исслед. показывают, что производительность выше, когда климат соответствует конкретному чел., а не тогда, когда стараются создать климат, к-рый подойдет всем работникам. В конце концов исследователи пришли к выводу, что, поскольку климат осн. на перцепциях, внутри орг-ции существует множество климатов. Климат яв-ся одним из следствий взаимодействия людей и окружающей среды, и на него влияют особенности как людей, так и обстановки. См. также Производительность работника, Удовлетворенность работой, Моральный дух в организациях Б. Фориша-Ковач

Груповадинаміка – цепроцесвзаємодіїчленівгрупинаосновівзаємозалежності і взаємовпливу з метою задоволення як особистих, так і груповихінтересів і потреб. Життягрупи з динамічної точки зоруявляє собою чергуваннястаніврівноваги і йогопорушень. Практично в будь-якійгрупіможназнайти як силизіткнення, щороблятьопірдеформаціямгрупи, так і силирозпаду, щоштовхаютьїї до необоротнихзмін.

Група – цеоднеціле, відструктуриякоїзалежитьповедінкачленів. Кожнагрупамає свою динаміку

Механизмы групповой динамики

Существует несколько подходов к описанию психологических особенностей взаимодействия субъектов группы. Одну из таких моделей предложили американские психологи М.Вудкок и Д.Фрэнсис. Их представление об основных этапах развития группы сводится к следующему.

^ Первая стадия развития группы - "притирка". На этой стадии члены группы присматриваются друг к другу. Определяется степень личной заинтересованности в том, чтобы работать в этой группе. Личные чувства и переживания маскируются или скрываются. Искреннего и заинтересованного обсуждения целей и методов работы практически нет. Члены группы не интересуются своими коллегами, почти не слушают друг друга. Творческая и воодушевляющая коллективная работа фактически отсутствует.

Вторая стадия - "ближний бой". Это период борьбы и переворотов. Период, когда оценивается вклад лидера, когда образуются кланы и группировки, а разногласия выражаются более открыто. На этом этапе личные взаимоотношения приобретают все большее значение. Сильные и слабые стороны отдельных членов группы все более отчетливо выявляются. Иногда происходит силовая борьба за лидерство. Группа начинает обсуждать способы достижения согласия, стремится наладить эффективные взаимоотношения.

^ Третья стадия - "экспериментирование". На этой стадии члены группы осознают свой потенциал, который в целом возрастает. Все более актуальной становится проблема эффективного использования способностей и ресурсов группы. Возникает интерес к тому, как можно работать лучше. Методы работы пересматриваются. Появляется желание экспериментировать. Принимаются меры к реальному повышению эффективности работы группы.

^ Четвертая стадия - "эффективность". Группа приобретает опыт успешного решения проблем и использования ресурсов. Работники переживают чувство гордости за свою принадлежность к "команде-победительнице". Возникающие проблемы исследуются реалистически и решаются творчески. Управленческие функции могут плавно делегироваться то одному, то другому члену группы в зависимости от конкретной задачи.

^ Пятая стадия - "зрелость ". На этой стадии группа функционирует как коллектив, сплоченный вокруг хорошо осознаваемых всеми реальных общих целей, в которые конвергированы (сведены) цели индивидуальные. Действуют прочные связи между членами группы. Людей оценивают по достоинствам, а не по их претензиям. Отношения носят неформальный, психологически комфортный характер. Личные разногласия разрешаются без отрицательных эмоций и психологического напряжения. Группа демонстрирует отличные результаты и устанавливает высокие стандарты своих достижений. Расширяется делегирование полномочий, и все больше членов группы участвует в планировании и принятии решений.

1. Лідер–Способен, уверен в себе, с развитымсамообладанием, Способностьотноситьсяковсемпредложениямсоответственноихобъективнойценности без предвзятогомнения. Сильно развитоестремление к достижениюцели, Не болеечемординарныйинтеллект, умеренныетворческиеспособности

2. Реализатор - Динамичен, оченьнеспокоен, склоненопережать других, общителен, Напористость, готовностьбороться с инертностью, благодушием и самообманом, Склонностьподдаватьсяпровокациям, раздражительность и нетерпение

3. Генератор идей - Индивидуалистичен, с серьезным складом ума, Развитыинтеллект и воображение, обширныезнания, одаренность, Склонностьвитать в облаках, невнимание к практическимделам и протоколу

4. Об’єктивний критик - Трезвость, осторожность, малаяэмоциональность, Осмотрительность, рассудительность. здравый ум, практичность, настойчивость, Неспособностьувлечься самому и увлечь других,

5. Организаторили начальник штаба - Консерватор с развитымчувствомдолга и предсказуемымповеденим, Организационныеспособности и практическийздравый ум, работоспособность, дисциплинированность, Недостаточногибок, невосприимчив по отношению к недосказаннымидеям.

6. Снабженец - Склонность к энтузиазму, любознательность и коммуникабельность, Легко вступает в контакт с людьми, быстроузнаетобовсемновом. легко разрешаетвозникающиетрудности, Склоненбыстротерятьинтерес к делупосле того, какостынетпервоначальныйэнтузиазм.

7. Душа групи - Мягок, чувствителен, ориентирован на общение с людьми, С готовностьюотвечает на нужды людей и требованияситуации, создает атмосферу дружнойработы, Нерешительность в критическиемоменты

8. Контролер - Совестливость, старательность, любовь к порядку, склонностьвсегоопасаться, Способность доводить дело до конца, педантичность, взыскательность, Тревожность по пустякам, можетограничивать свободу действийколег.

В любой организации существует динамичное распределение определенных деловых ролей. Этот социальный феномен групповой динамики впервые был раскрыт М. Белбиным, исследователем лаборатории менеджмента

1. Не в каждую группу непременно должно входить восемь членов - по числу ролей. Вполне возможно, а нередко желательно и даже необходимо, чтобы лицо, входящее в группу, играло более одной роли. Важно, что в успешно действующей группе каждую из восьми ролей играет по крайней мере один человек, и все восемь ролей оказывают свое влияние в процессе жизнедеятельности группы.

2. При формировании организации в ней должны быть представлены те, личностные характеристики которых охватывают весь диапазон качеств, необходимых для того, чтобы все восемь ролей были реализованы. Если организация действует не очень успешно, следует проанализировать ее состав в свете рассматриваемых ролей. Возможно, обнаружится, что в ней никто не играет какой-либо из важных ролей.

3. При укомплектованииштатовнельзясосредоточиватьвниманиетолько на руководителе и егозаместителях. Необходимостремитсяподобрать таких людей, чтобыбылобеспеченвозможноболее широкий охват всех ролей.

4. Долженбытьобеспечен баланс восьми ролей, без доминированиякакой-либоодной, представленнойбольшим числом членовгруппы, нежелидругие роли. Особоевниманиеследуетуделитьподбору людей на роли «лидера» и «генератора идей». «Лидер» долженбытьвластным, авторитетным и вдохновляющим, вызывающимдоверие, выискивающимталанты и способности у членовгруппы и знающим, какихупотребить на пользудела. Для того чтобыгруппадействовалауспешно, в нейдолженбыть один сильный «генератор идей» (если в группемного «генераторов», онапогрязнет в бесплодных дебатах и дискуссиях

19.11.12 13:03

Коммуникации, осуществляемые в организациях, могут быть классифицированы по ряду признаков (табл. 7.2.1). Таблица 7.2.1 Классификация коммуникаций в организации Коммуникации, осуществляемые с помощью технических средств, информационных технологий, в современных условиях приобретают важнейшее значение. Осуществляются с помощью электронной почты, телекоммуникационных систем, управленческих информационных технологий (УИС). Менеджеры с помощью УИС могут, например, обратиться к другим сотрудникам за информацией, нужной для решения проблем, а могут также изучить литературу о современных достижениях в какой-либо интересующей их области. Межличностные коммуникации.Межличностные коммуникации – коммуникации, осуществляемые между людьми в ситуациях «лицом к лицу» и в группах с помощью слов и несловесных средств общения. Именно они представляют наибольшую значимость для изучения ОП. На межличностные коммуникации оказывают влияние различные факторы (2.1). Эффективность межличностных коммуникаций во многом зависит от обратной связи. С ее помощью отправитель понимает, передано ли сообщение, получено ли оно и правильно ли понято и принято получателем. 2.1.Факторы, влияющие на межличностные коммуникации Получатель должен быть убежден в компетентности отправителя. В зависимости от компетентности, предшествующего опыта разные люди по-разному могут интерпретировать одно и то же сообщение, что обусловливает различные подходы к кодированию и декодированию информации. При некомпетентности отправителя коммуникация может не состояться. Доверие получателя к отправителю как к руководителю, так и к личности – также важное условие осуществления коммуникации. При этом получатель должен признавать право отправителя на передачу сообщения. В отношении ожиданий получателя важно отметить, что люди хорошо воспринимают только то, что они готовы воспринять. Неожиданная информация может не восприниматься. На эффективность межличностных коммуникаций влияет совместимость любого рода. Психологическая несовместимость отправителя и получателя, неприятие получателем целей и задач, которые формулируются в сообщении, разрушают коммуникацию. Статус отправителя может быть по-разному воспринят получателем. Получатель может признавать его и тогда он выполняет указания отправителя, переданные в сообщении, а может воспринимать статус как личную угрозу, что препятствует коммуникации и даже прерывает ее. Межличностные коммуникации зависят от социокультурной среды, в которой они осуществляются, включающей традиции, обычаи, систему ценностей. При общении представителей различных национальных культур необходимо учитывать этот фактор. Культурные различия проявляются как в вербальном, так и в невербальном общении. Коммуникации по форме общения.Вербальные коммуникации – коммуникации, осуществляемые с помощью устной речи как системы кодирования. Большую часть рабочего времени менеджеры тратят на личное общение с другими индивидами. Достоинствами устных коммуникаций являются быстрота, спонтанность и возможность широкого использования невербальных сигналов одновременно со словами. По данным А. Мейрабиана лишь 7 % сообщений определено их вербальным содержанием, 93 % имеет невербальную природу, из которых 38 % определено модуляцией голоса, а 55 % – выражением лица. Невербальные коммуникации – сообщения, посланные отправителем без использования устной речи как системы кодирования, например с помощью жестов, мимики, поз, взгляда, манер. Они выступают как средства коммуникации в той степени, в которой их содержание может быть интерпретировано другими. С помощью вербальных коммуникаций передается информация, а невербальные коммуникации передают отношение к партнеру по сообщению (подробнее об этом см. в разделе 7.3). Коммуникации по каналам общения.Формальные коммуникации позволяют упорядочивать и ограничивать информационные потоки. Они определяются существующими регламентами: организационными (например, схемой организационной структуры); функциональными (например, положением об отделах и службах, содержащим раздел «Взаимосвязи между подразделениями»). Формальные коммуникативные каналы широко используются в организациях, имеющим иерархическую структуру управления. Неформальные коммуникации – социальные взаимодействия между людьми, отражающие выражение человеческой потребности в общении. Они дополняют формальные коммуникации. Неформальную систему коммуникаций часто называют «виноградной лозой» (2.2), информация в ней часто распространяется с помощью слухов (табл. 7.2.2). Таблица 7.2.2 Виды слухов и их характеристика По данным некоторых исследователей, слухи по меньшей мере на 75 % являются точными. Коммуникации в зависимости от пространственного расположения каналов и направленности общения.Информация по каналам передается по вертикали – сверху вниз, снизу вверх, а также в горизонтальной плоскости и по диагонали (табл. 7.2.3). Нисходящие коммуникации – коммуникации, направленные сверху вниз – от руководителя к подчиненным. Восходящие коммуникации – коммуникации, направленные снизу вверх – от подчиненных к руководителю. 2.2.Виды неформальных коммуникаций «виноградная лоза» Горизонтальные коммуникации – коммуникации, направленные на координацию и интеграцию деятельности сотрудников различных отделов и подразделений на одних и тех же уровнях иерархии для достижения целей организации; способствуют повышению эффективности использования всех видов ресурсов организации. Диагональные коммуникации – коммуникации, осуществляемые работниками отделов и подразделений различных уровней иерархии. Они используются в случаях, когда коммуникации работников организации другими способами затруднены. Таблица 7.2.3 Характеристика вертикальных коммуникаций Интересный опыт Все сотрудники хотят получать информацию о своей компании. Какую? Готовы ли менеджеры им ее давать; Какую информацию они готовы предоставить? Ниже приводятся результаты опроса трехсот сотрудников и менеджеров российских компаний (табл. 7.2.4). Таблица 7.2.4 Распределение результатов опроса

Делегуванняповноважень - цедвохсторонніімперативніправовідносини, в яких один

орган маєвласнукомпетенцію, визначенунормативними актами, а інший - належну

правоздатність на одержання і реалізаціюцихповноважень, а компетенціяпершого органу є

джереломкомпетенціїдругого органу.

Отже, “делегування” означає, як правило, наданняповноважень на певний час із

збереженням у делегуючогосуб’єкта права повернутиїх до власноговиконання

Основні напрямки діяльностісуб’єктівмісцевогосамоврядуванняможнавиділити на основіаналізуприроди, місця, завдань і цілеймісцевогосамоврядування, а такожаналізуправових норм, в якихзакріпленоповноваження за певними сферами муніципальноїдіяльності. Класифікуватифункціїмісцевогосамоврядуванняможна за кількомакритеріями, однакнайбільшсуттєвезначеннямаєподілфункцій за формами та сферами діяльностімісцевогосамоврядування. Зокрема, за формами діяльностівиділяютьсянормотворча, установча, контрольна і правоохороннафункції. За сферами діяльностіможнавиділитинаступніфункції: забезпеченнякомплексногорозвиткутериторіїгромади; планування; бюджетно-фінансову; управліннякомунальноювласністю й місцевимифінансами; забезпеченнязадоволення потреб населення у житлових, транспортних, торгових та комунально-побутовихпослугах; соціальногозахистунаселення; зовнішньоекономічну; сприянняобороннійдіяльностідержави; розвиткуохорониздоров’я, освіти, культури і спорту; природоохоронну; регулюванняземельнихвідносин; облікову; дозвільно-реєстраційну; інформаційну.

Реалізуючинормотворчуфункцію, органимісцевогосамоврядуванняздійснюютьправоверегулюваннякомунальнихвідносин в межах своїхповноважень (порядок управління і розпорядженнякомунальноювласністю, місцевимифінансами, регулюванняземельнихвідносин, забудовитериторії, використанняприроднихоб’єктівмісцевогозначення та ін.), розробляють і приймають статут територіальноїгромади, регламент ради, затверджуютьПоложення про зміст, опис та порядок використаннясимволікитериторіальноїгромади, приймаютьбезлічнормативнихактів локального характеру.

гендер – цесоціальна модель людини, щовизначаєїї становище у суспільстві

В управлінськійпрактицігендерніаспектиохоплюютьособливостірізнихпідходів до керівництваколективом і особистістю, особливостіміжособистіснихвідносин з урахуваннямчоловічої та жіночоїпсихіки і характерних рис інтелекту. Різнідослідження з порівнянняділових та психологічнихякостейжінки і чоловіки показали, що по ряду досліджуванихпараметрів є певнівідмінності.

Гендерні відмінності між чоловіками та жінками в управлінській діяльності:

Чоловіки:

Спосіб подолання перешкод - Чоловіки: Інтелект, сила; жінки – хитрість, спритність

Орієнтованість на проблеми: Чол – перспективна; жін. – поточна

Потреба в емоційних стимулах: Чол – знижена; жін. – підвищена

Основа рішень: Чол - розсудливість; жін. – чуттєвість

Характер: Чол – замкнуте; жін. – відкритий

Відношення д зовнішнього світу: чол. – реалістичне; жін. - ідеалізоване

Поведінка: чол. – стримане; жін. – емоційне

Переважаючий тип мислення: Чол–аналітичний - логічний; жін. - наглядно-дієвий

Обєкт уваги: чол. – зміст; жін. - форма

Спостереженість і точність: чол. – знижена; жін. – підвищені

Орієнтованість; чол. – ділова; жін. – особиста;

Ставлення до інших; чол. – прямолінійне; жін. – гнучке

Дія словесного заохочення; чол.-розслаблююча; жін. –збуджуюча

Реакція на критику: чол. – агресивна; жін. – спокійна

У порівнянні у жінок і чоловіків часто різняться стилі здійснення однієї і тієї ж діяльності, у тому числі і управлінської. Жінки частіше, ніж чоловіки, схильні використовувати демократичний стиль керівництва. Жінки-менеджери орієнтовані на групу, вони характеризуються контактністю, умінням спілкуватися, делегувати повноваження. Жінка-лідер вміє мотивувати підлеглих на сверхдостижений, формувати у працівників професійне самоповагу. Чоловіки-керівники частіше використовують авторитарну стратегію, опору на владу, директивність, контроль.

Жінка-лідер частенько демонстративно ігнорує і навіть протистоїть можливій співпраці з чоловіками, підсвідомо оберігаючи свою територію від суперника протилежної підлоги, тим більше що раніше ця територія належала йому.

Міф - Жінка не може одночасно піклуватися про сім"ю і керувати колективом. Ставши матір"ю, жінка готова піти з роботи. Жінки більше, ніж чоловіки, користуються лікарняними і відпустками. Жінки працюють ради "деяких" грошей - справжні гроші заробляє муж. Жінки насправді не хочуть ставати начальниками - вони бояться відповідальності. Жінки не можуть бути хорошими гравцями в команді, і тому чоловіки не приймають їх в свої ігри. Жінки не лояльні

Гендернівідмінності в колективі

1. В 1988 р.була створена анкета SOQ, за допомогою якого зарубіжні дослідники виділили три різні мотивації в колективі

1. Конкурентність – орієнтація на прикладання усіх зусиль для досягнення успіху;

2. Орієнтація на успіх – бажання виграти та уникненняневдач;

3. Орієнтація на ціль – бажанняреалізуватиособистіцілі.

Використовуючицейпитальник, вченіз"ясувалинаступнівідмінностіміжчоловіками та жінками:

У чоловіків у порівнянні з жінками вищий рівень орієнтації на успіх і бажання конкуренції, в той час як у жінок вищий рівень орієнтації на досягнення особистих цілей;

Чоловікипроявляютьбільшеактивності і досвідченості в колективних видах діяльності.

2. Очікування – ефективний показник поведінки, спрямованої на досягнення цілей. Можна говорити про те, що чоловіки та жінки відрізняються за своїм очікуванням: дослідження показали, що жінки мають зазвичай більш низький рівень очікувань і менш ініціативні у досягненні успіху, ніж чоловіки.

3. Переймання рольовим конфліктом

Більшість вчених, що досліджували рольові конфлікти, вивчали прийнятність участі жінок у різних видах менеджменту та бізнесу. Було встановлено, що переймання рольовим конфліктом відображає небажання жінок позбутись традиційних уявлень. Таким чином, це – внутрішньо психологічна проблема самих жінок, а не наслідок соціальних стереотипів.

До цього можна додати відмінності у сприйнятті, виявленні в дослідженнях Т. Маррі і С. Сінгх, за їхніми даними чоловіки частіше оцінюють мову співрозмовника за темпом, паузами, і т.д. в той час як жінки за тембром, висотою голосу, його напруженістю. Соціолінгвіст Д. Танен в 1991р. Опублікувала результати дослідження, що свідчили про відмінності статей у використанні мови. Згідно з отриманими даними вони відрізняються, перш за все, за стилем ведення діалогу, що може стати причиною виникнення конфліктних ситуацій у спілкуванні і взаємодії чоловіків та жінок.

4. Чоловіки та жінки як персонал

Визначені природою задачі кожної статі досить відчутні у їх можливостях та особливостях у виробничій та творчій діяльності. Узагальнюючи викладений матеріал у научних публікаціях, тезисно можна сформулювати: Практично усі рекорди людського роду належать чоловікам і залишаться їхньою привілегією. Геніальність, як досить суттєве відхилення від середнього чи норми, також є майже повною монополією чоловіків. Спрощено можна сказати: серед здорових жінок не знайти ідіотку чи генія, а ось серед чоловіків кожен двадцятий або п"ятнадцятий є досить обмеженим типом. Проте кожен п"ятидесятий або сотий – збувшийся чи не збувшийся геній (кількісні відношення не претендують на точність). При рівності усіх інших параметрів жінки мало відрізняються одна від одної у продуктивності праці. Приймаючи на роботу жінку роботодавець знає, що вона або успішно працює або зовсім ні. Рівень її можливих досягнень наперед відомий і досить мало відрізняється від показників будь-якої інщої жінки з подібним набором даних(освіта, вік,досвід і т.п.). Жінки – прекрасний і "неризиковий” персонал. Чоловіки-працівники у серйозній справі скоріш різні, ніж схожі. Якщо серед жінок відмінності у продуктивності та можливостях лише для окремих професій досягають 2 – 5, то для чоловіків є частіші набагато більші показники, а в творчості чи інтелектуальній діяльності вони можуть досягати колосальних значень. Тому досить ризиковано наймати чоловічий персонал без достатньо тривалого випробного терміну. Наука довела, що, не дивлячись на всім відому відмінність мас, кількість нервових клітин і можливості мозку чоловіка та жінки практично тотожні. Але з цього зовсім не випливає їхня повна рівність в інтелектуальній діяльності. Специфіка біологічних задач обох статей чітко проявляється у тому, що кожна із них трохи перевершує іншу в одних видах інтелектуальних задач, але поступається в інших. Системи освіти в деяких країнах світу давно виявили той факт, що жінки у середньому скоріше і краще чоловіків засвоюють та використовують першу (і навіть другу) іноземну мову. Але "не жіноча це справа” – грунтовно вивчати десятки і сотні іноземних мов, подібні рекорди під силу тільки чоловікам. Є одна доволі важка область інтелектуально людської діяльності, де чоловіки суттєво переважають жінок – технічні і технологічні винаходи.

г)Статеві відмінності та впевненість у собі

До них можна віднести наступне:

Чим більш маскулинним є завдання, тим більше впевненості у собі проявляють чоловіки у порівнянні з жінками:

В цілому чоловіки більш впевнені всобі при виконанні моторних завдань хоча різниця складає приблизно Ѕ стандартних девіацій;

Чоловіки демонструють трохи краще результати, ніж жінки, недивлячись на те, що виконуються завдання в умовах конкуренції чи в індивідуальному порядку;

Розходження показників рівнів впевненості чоловіків і жінок за останні роки збільшилось. Зокрема, існує тенденція до зниження рівня очікувань у жінок, якщо завдання сприймається як маскулинне, і прояву високої амбіційності при високому рівні соціального порівняння. Коли ж завдання нейтральне з гендерної точки зору і рівень соціального порівняння мінімальний, жінки не демонструють зниження впевненості у собі.

д) Переймання рольовим конфліктом

Виходячи з цього, можна констатувати, що чоловіки більш переймаються соціальними порівняннями і орієнтовані на успіх, в той час як жінки більш зацікавлені в особистому самовдосконаленні. Частковоконкурентна природа проявляється в різнихцільовихорієнтаціяхчоловіків та жінок.

| | | | | | | | | | | | | | | | | | 19 | | | |

Каждый руководитель хотел бы, чтобы его подчиненные стремились к хорошей работе с полной отдачей сил, чтобы они были вовлечены в дела организации, разделяли ее цели и проявляли высокую активность при решении проблем, мешающих стабильной работе организации. Для достижения этой цели руководство организации должно выполнять весьма важную функцию - создание условий для мотивации работников и осуществление ее на практике.

Что же представляет собой мотивация? Для руководства - это система действий, позволяющая управлять персоналом так, чтобы максимально использовать трудовой потенциал каждого сотрудника. Что касается работника, мотивация для него - достоинства, которые отличают конкретную компанию от всех остальных и вызывают желание трудиться именно в ней. То есть следует говорить о факторах, заставляющих человека трудиться с целью достижения определенного результата для компании в целом и для себя лично.

Потребности - это важнейшие предпосылки мотивации. В основе мотивации труда лежат не только наиболее значимые для работника потребности, но и то, в какой степени работник имеет возможность их удовлетворять, работая в данной компании, какие перспективы их удовлетворения он видит в будущем.

Можно выделить достаточно широкий круг потребностей, лежащих в основе трудовой мотивации и оказывающих влияние на организационное поведение и работу человека:

Физиологические потребности - это потребности, обеспечивающие само существование человека как биологического организма, такие как потребность в воде, воздухе, крыше над головой. Для удовлетворения важнейших физиологических потребностей сотрудника организация должна обеспечить его нормальными условиями труда и заработной платой, позволяющей на приемлемом уровне удовлетворять потребности в еде, одежде, жилье (для разных людей и для разных стран этот уровень может существенно различаться). Работник также должен иметь достаточно времени для отдыха и восстановления сил. Руководство многих компаний уже начало понимать, что здоровье и хорошая физическая форма работника является таким же ресурсом, как его квалификация и опыт. Поэтому программам, направленным на оздоровление и поддержание хорошей физической формы сотрудников, уделяется все больше внимания. В такие программы входят: оплата страхового полиса, аренда спортивных залов, кортов, бассейна для сотрудников и т.д.
Потребности в безопасности. Сюда можно отнести такие потребности, как потребность в том, чтобы быть защищенным от физической или психологической опасности, иметь надежное место работы, гарантированную занятость, уверенность в завтрашнем дне и т.п. Удовлетворению потребностей в безопасности способствует планомерная работа по повышению безопасности на опасных производствах. Также эта группа потребностей в полной мере учитывается теми компаниями, которые даже в условиях кризиса проводят политику сохранения рабочих мест.
Потребность в принадлежности к социальной группе играет очень существенную роль в жизни человека. Социальные контакты, которые работники устанавливают с товарищами по работе в процессе профессионального труда, являются важным фактором, оказывающим положительное влияние на их трудовую мотивацию. Чтобы помочь работникам в удовлетворении этой группы потребностей, многие компании сознательно организуют коллективные мероприятия, позволяющие объединить и сплотить рабочий коллектив - общие празднования знаменательных для организации событий и дат, выезды на природу. Любые коллективные мероприятия, в том числе и спортивные, обеспечивают прекрасную возможность для установления и поддержания дружеских взаимоотношений.
Потребность в оценке и уважении. Люди стремятся занять определенное место в обществе или в организации и подчеркнуть это положение определенными символами статуса (отдельный кабинет, машина, квартира в определенном районе, манера одеваться и т.д.). Поскольку человек часто отождествляет себя с той организацией, в которой он работает, то для него важно, чтобы в глазах других людей его организация представлялась как привлекательное и достойное место работы. А также речь идет о потребности в самоуважении и профессиональных достижениях, желании добиться успеха, иметь престижную и уважаемую другими работу и в получении одобрения, признания со стороны организации, руководства, товарищей по работе или подчиненных. Для удовлетворения этой группы потребностей может служить сложившаяся в организации система оплаты труда, система оценки рабочих результатов, система должностного и профессионального роста и планирования карьеры. Кроме того, для удовлетворения потребности работников в оценке и уважении в организации могут устраиваться торжественные мероприятия, на которых отмечаются заслуги наиболее отличившихся сотрудников.
Потребность в самоактуализации - это желание максимально реализовать свой профессиональный и личный потенциал. Люди с высокой потребностью в самоактуализации стремятся работать на максимуме своих возможностей. Это делает их самым ценным резервом организации. Создание необходимых условий для использования этого резерва - важнейший шаг, способствующий повышению конкурентоспособности и эффективности организации.
Потребность во власти и оказании влияния. В условиях организации этот мотив может проявляться не только в стремлении человека оказывать влияние на других людей, но и в стремлении к большей самостоятельности в работе. Учет этой группы потребностей проявляется в том, что все нарастающее число компаний готовы делегировать больше полномочий и ответственности своим сотрудникам.
Потребность в достижении. Потребность в достижении высокого результата, желание преуспеть в условиях конкуренции имеет большое значение для понимания рабочего поведения человека. Люди с высокой потребностью в достижении предпочитают принимать на себя ответственность при решении проблем, стремятся устанавливать для себя довольно сложные цели и идут на рассчитанный риск, чтобы достичь этих целей. Успешные компании стремятся как можно лучше использовать эту группу потребностей, организуя конкурсы и соревнования, награждая лучших сотрудников, формируя проектные группы, которым поручается решение особо важных проблем, создание новых продуктов.

Все способы удовлетворения потребностей и управления мотивацией персонала (а их огромное множество) можно разделить на три группы:

организационно-административные;
материальные;
социально-психологические.

Первая группа методов подкрепления мотивации сотрудников - организационно-административные методы - ориентирована на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость трудовой дисциплины, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, культура трудовой деятельности. В систему административных методов входят: федеральные законы, указы, уставы, правила, инструкции, то есть правовые нормы и акты, регулирующие трудовую деятельность сотрудника в организации. Руководитель должен четко следить за соблюдением всех правил и выполнением всех инструкций, т.к. на тех предприятиях, где нарушается Трудовой Кодекс РФ и другие законы, мотивация труда снижается.

Что касается материального стимулирования, его влияние на мотивацию и рабочее поведение персонала в значительной степени опосредовано тем, насколько справедливой она воспринимается работниками, насколько непосредственно, по их мнению, оплата труда связана с рабочими результатами. Поощрения также должны восприниматься как справедливые другими членами рабочей группы, чтобы они не почувствовали себя обойденными и не начали бы работать хуже.

Система материального стимулирования, кроме зарплаты и премий (бонусов), может включать в себя пенсионные накопления, участие в прибылях, оплату обучения (работника или его детей), беспроцентные займы на покупку дома или машины, оплату питания или проезда работников, оплату отдыха работника и т.п.

Разработка и внедрение справедливой и подходящей для организации и для работников системы оплаты за выполненную работу может быть важным фактором повышения уровня трудовой мотивации персонала и роста эффективности и конкурентоспособности организации в целом.

Для того, чтобы работники воспринимали систему оплаты и поощрений (включая существующие в организации льготы) как справедливую, могут быть предприняты следующие меры:

выявление через социологические опросы факторов, снижающих удовлетворенность работников действующей в организации системой стимулирования труда и практикой предоставления тех или иных льгот, и принятие, в случае необходимости, соответствующих коррекционных мер;
лучшее информирование работников о том, как рассчитывается размер поощрений (премий, надбавок и т.п.), кому и за что они даются;
выявление в ходе личных контактов с подчиненными возможной несправедливости в оплате работников, присуждении премий и распределении других поощрений для последующего восстановления справедливости;
постоянное отслеживание ситуации на рынке труда и уровня оплаты тех профессиональных групп, с которыми могут сравнивать себя работники, и внесение своевременных изменений в систему оплаты их труда.

Социально-психологические методы связаны с социальными отношениями, с моральным и психологическим воздействием. С их помощью активизируются гражданские и патриотические чувства, регулируются ценностные ориентации через мотивацию, нормы поведения, создание социально-психологического климата, моральное стимулирование. Они основаны на использовании моральных стимулов к труду и оказании воздействия на личность с целью превращения задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека.

В состав данных методов входят:

методы трудовой мотивации, т.е. разнообразие навыков, требуемых для выполнения работы, значимость и ответственность работы, предоставление самостоятельности работнику, законченность выполняемых заданий;
формирование коллективов, учитывая типы личности и характеры работников, создание нормального психологического климата, творческой атмосферы;
личный пример руководителя своим подчиненным. Во-первых, это имидж менеджера, который оказывает мотивационное воздействие на сотрудников в плане их самовыражения и причастности к работе на фирме с эффективным руководством. Кроме того, на личном примере часто основывается власть руководителя, необходимая для осуществления других функций по управлению персоналом;
ориентирующие условия, то есть цели организации и ее миссия. Каждый сотрудник должен знать эти цели, поскольку удовлетворяя личные потребности, он одновременно работает, чтобы выполнить цели, стоящие перед организацией в целом;
возможность повышения уровня образования работника, направление на различные тренинги, курсы повышения квалификации, обучение и возможность работать за границей очень положительно действуют на мотивацию персонала;
участие работников в управлении;
организация отдыха сотрудников и их семей (полная или частичная оплата путевок), а также программы помощи семьям сотрудников;
удовлетворение культурных и духовных потребностей - это возможности социального общения сотрудников;
установление социальных норм поведения и социальное стимулирование развития коллектива. Практически любой человек придерживается каких-либо этических норм поведения не только в быту, но и в трудовой деятельности. Поэтому если руководство определяет социальные нормы поведения или они вырабатываются на основе соглашения между членами коллектива и руководством, либо на основании выработанных годами традиций, то такое положение вещей способствует повышению социально-нравственного климата в коллективе и является важным мотивирующим фактором;
установление моральных санкций и поощрений, то есть разумное сочетание позитивных и негативных стимулов. Моральные санкции в виде выговоров и замечаний имеют силу мотивационного воздействия на тех предприятиях, где это выработано традицией. То же происходит и с моральными поощрениями;
социальная профилактика и социальная защита работников - это бесплатная медицинская помощь, профилактические осмотры, льготы, талоны на питание, бесплатные путевки, компенсации на проезд и другие виды не денежного стимулирования;
духовно-нравственные методы, которые были присущи в большей степени советской модели стимулирования труда. Это ориентация на макроцели, озвучиваемые лозунгами;
меры дисциплинарного воздействия. При этом очень важно учитывать следующие факторы: правильный выбор места (публично или в кабинете руководителя), своевременность дисциплинарного воздействия, соразмерность строгости наказания тяжести проступка, разъяснение причин, неличностный характер наказаний.

Кроме того, к социально-психологическим способам мотивации персонала можно отнести теорию характеристик работы Д.Хакмена и Г.Олдхэма. Основная идея теории состоит в утверждении, что рост вероятности благоприятного психологического состояния человека обусловлен наличием пяти существенных характеристик работы, три из которых связаны с ее содержательностью, а именно:

Разнообразие навыков предполагает выполнение профессиональных задач с опорой на разные способности работника.
Законченность работы - это возможность выполнения работы от начала и до конца.
Значимость задания - это то влияние, которое выполняемая работа имеет на других людей (внутри организации или в более широком окружении).

Самостоятельность, предоставляемая исполнителю - это степень, в которой работники имеют свободу и право планировать, определять график работ и выполнять работу по своему усмотрению. Возможности для принятия самостоятельных решений повышают чувство личной ответственности за выполняемую работу.

Обратная связь - это информация, которую работник имеет об эффективности своей работы. Если работа организована так, что люди обеспечены информацией о результатах своей работы, то у них появляется большее понимание того, насколько эффективно они работают.

Сэм Блэк выделяет следующие факторы, повышающие мотивацию работника:

Полная и правдивая информация, направленная сверху вниз, снизу вверх и от сотрудника к сотруднику.
Атмосфера доверия между работником и работодателем.
Условия труда, безопасные и безвредные для здоровья.
Достойное вознаграждение.
Отсутствие конфликтов.
Удовлетворенность работой.
Гордость за свою организацию и уверенность в будущем.

Выше были рассмотрены только базовые и общие способы мотивации сотрудников, поэтому стоит иметь в виду, что с повышением ранга должности и стажа работы в компании мотивационный пакет сотрудника дополняют новыми привилегиями. А для эксклюзивных специалистов в определенной отрасли составляют индивидуальную схему мотивации. Кроме того, в одной компании может существовать сразу несколько мотивационных программ, рассчитанных на разные категории сотрудников. Существуют, например, программы, зависящие от занимаемой должности и предоставляемые менеджерам высшего, а иногда и среднего звена (статусные мотивационные пакеты).

Статусный мотивационный пакет может включать такие пункты, как:

участие в прибыли компании, например, получение процентов от прибыли и/или акций;
предоставление персонального служебного автотранспорта;
закрепление за сотрудником личного водителя;
безлимитная оплата мобильного телефона;
покрытие представительских расходов без авансовых отчетов;
возмещение стоимости бизнес-аксессуаров и т.д.

В целом, к эффективно действующей системе мотивации ведут пять основных шагов:

Шаг 1. Формулирование стратегических целей и задач организации.
Шаг 2. Определение функций каждого сотрудника и составление четких должностных инструкций.
Шаг 3. Оценка вклада каждого сотрудника в рамках стратегии. Результат - критерии оценки - что мотивируем.
Шаг 4. Мониторинг заработной платы специалистов на аналогичном рынке и выработка единой тарифной сетки.
Шаг 5. Разработка индивидуальной системы оплаты труда для различных категорий сотрудников с учетом выработанных критериев оценки, основанных на стратегических целях и задачах организации.

Конечно, подходы к построению системы мотивации в различных компаниях неодинаковы. Подобная система зависит от финансовых и организационных ресурсов компании. И конечно, многое определяется тем, насколько эффективно эту систему используют в качестве инструмента управления персоналом.

Екатерина Ханахбеева

Исходной идеей , лежащей в основе управления производством благ и услуг, является идея человеческих нужд .

Нужда – чувство ощущаемой человеком нехватки чего-либо.

К нуждам можно отнести:

· физиологические нужды (в пище, одежде, тепле, жилье, безопасности);

· социальные нужды (в духовной близости, влиянии и привязанности);

· личные нужды (в знаниях и самовыражении).

Если нужда не удовлетворена, человек чувствует себя обездоленным и несчастным. И чем больше для него значит та или иная нужда, тем глубже он переживает. Неудовлетворённый человек сделает одно из двух:

1) займётся поисками объекта, способного удовлетворить нужду;

2) попытается заглушить её.

Второй исходной идеей управления является идея человеческих потребностей .

Потребность – нужда, принявшая специфическую форму в соответствии с культурным уровнем и личностью индивида.

Потребности выражаются в объектах , способных удовлетворить нужду тем способом, который присущ культурному укладу данного общества.

Потребность – это то, что удовлетворяет нужду.

Хлеб для человека → потребность;

Чувство голода → нужда.

Автомобиль → потребность;

Передвижение → нужда.

Потребности меняются , нужда остаётся неизменной .

Большинство потребностей относится к категории насыщаемых . Человек не хочет есть сверх того предела, когда он ощущает сытость. Хорошо иметь дома один холодильник или телевизор, лучше два, может три, но далее наступает насыщение, избыток, затоваривание. Предприятию не надо получать сырьё, материалы, в которых нуждается производство, сверх предельных объёмов. Государству незачем иметь ракеты и танки сверх того, что требуется для обороны. По отношению к таким потребностям хорошо знать их пределы, уровень насыщения.

Но есть и ненасыщаемые потребности. Это чаще всего потребности в деньгах, богатстве, власти, славе. Вспомните пушкинскую сказку о рыбаке и рыбке. К сожалению, ненасытность в определённой мере свойственна и людям и семьям, и предприятиям, и государствам, живущим по принципу: «Чем больше я имею и потребляю – тем лучше».

Потребности работников предприятия. Нам очень важно заострить внимание на многообразии потребностей работников, чью способность к труду использует работодатель на предприятии, и раскрыть не столь очевидную мысль, ради чего надо управлять производством благ и услуг и, в частности, персоналом, т.е. живым трудом. Последний, как уже указывалось, есть целесообразная деятельность человека, направленная на удовлетворение его потребностей. Следовательно, управление трудом помогает своевременному и более полному удовлетворению потребностей работников.

1 Физиологические потребности – в пище, воде, воздухе, жилье, тепле, кратковременном отдыхе, собственной безопасности, спецодежде.

2 Технические (технологические) потребности – в исправленном современном оборудовании, приспособлениях, инструменте, новой технологии, транспортных средствах, предметах труда.

3 Экономические потребности – в справедливом вознаграждении, обоснованных нормах трудовых затрат и оценке трудового вклада, в управлении производством, совладении предприятием, участии в прибылях.

4 Социальные потребности – в повышении квалификации, приобретении новых знаний, престижном коллективе, профессиональном росте и карьере, в коммуникации, правовой защите, любви и дружбе.

5 Психологические потребности – в содержательной и интересной работе, благоприятном психологическом климате, уважении и признании, сочувствии и поддержке других.

Рис. 14.3.1

Удовлетворение потребностей персонала . Если бы не было человеческих потребностей, не существовали бы и организации, удовлетворяющие разнообразные потребности людей своим производством. Последнее создаётся исключительно ради удовлетворения потребностей. Можно сказать, что потребности являются мотором развития производства, но и производство рождает потребности, предлагая покупателям новые виды товаров и услуг. Например, у людей не было потребности записывать на плёнку телепередачи до тех пор, пока не был изобретён видеомагнитофон.

Однако нас интересует не вообще удовлетворение потребностей людей через рынки товаров и услуг, а работников организаций (предприятий), являющихся продавцами своей рабочей силы в процессе технологического её использования. Работник организации, занятый выполнением конкретного трудового процесса, не покупает за деньги какие-либо товары или услуги для удовлетворения своих потребностей во время пребывания на предприятии. Исключение могут составить лишь удовлетворение потребностей в пище и продуктах или работники рынков и магазинов, совмещающие производственные и личные потребности.

Иными словами, речь идёт об удовлетворении потребностей каждого работника не им самим, а руководителями-менеджерами, в чьём подчинении находятся работники. Это производственные потребности работников или живого труда, без удовлетворения которых не могут быть удовлетворены все остальные потребности (личности, семьи, города, региона, государства, страны) (рис. 14.3.2.).

Рис. 14.3.2.

Что означает «управление персоналом». Обратим внимание на показатель оценки уровня благосостояния народов разных стран. Эксперты ООН считают, что точнее всего уровень благосостояния характеризует особый показатель – индекс развития человека, учитывающий три основных параметра:

· среднюю продолжительность жизни;

· уровень грамотности;

· доход на душу населения.

Эти индексы сегодня таковы: Япония – 1 место; Швейцария – 2; Австрия – 3; Англия – 4; США – 5; Израиль – 6; Сингапур – 7. Бывший Советский Союз по индексу развития человека занимает 33-е место в мире (Данные И.В. Липсица . Экономика без тайн. – М.: Дело, 1993.).

Тот факт, что Япония занимает первое место в мире по уровню благосостояния народа, в немалой степени предопределён методами управления производством и особенно персоналом, где на первое место поставлен человек и его производственные потребности в фирме. И, наоборот, традиционное невнимание к человеку в России, несмотря на богатство ресурсов, оставляет её нищей и отсталой.

Нам надо понять сущность управления персоналом (работниками, кадрами), а точнее – живым трудом, создающим богатство страны. Ради чего надо управлять живым трудом, понимая, что управление есть воздействие на деятельность человека, согласующее его труд с деятельностью других людей и ведущее к достижению общего результата. Но что такое общий результат? Это сделать больше и лучше (товаров, услуг) для удовлетворения потребностей людей. А высокого общего результата (больше и лучше) можно добиться только при единственном условии – высокой производительности труда работников организации.

Следовательно, управление персоналом – это обеспечение высокой производительности живого труда наряду с эффективным использованием всех остальных факторов производства (предметов, средств труда, ресурсов) .

Может ли больной воспалением лёгких пробежать стометровку с хорошим результатом? Ответ утвердителен: это исключено. Так и неудовлетворённый работник не может показать высокий результат своего труда. Жаль только, что эту очевидную истину не хотят или не могут понять власть придержащие и российские руководители-менеджеры как работодатели, которые под управлением персоналом продолжают понимать «командование людьми», а не удовлетворение их потребностей.

Если производство создаётся ради удовлетворения человеческих потребностей, то управление производством есть управление потребностями персонала, занятого производством благ и услуг для других потребителей (рис. 14.3.3.).

Рис. 14.3.3.

Если бы в Японии всеобъемлющая забота о человеке (его воспитании, образовании, материальном благополучии) не была возведена в ранг государственной политики, а руководители фирм каждодневно не оттачивали профессионализм работников и не удовлетворяли по первому сигналу и предупредительно все их нужды, то эта страна, лишённая больших собственных ресурсов, не стала бы самой богатой в мире. Её лозунг – кадры решают всё – звучит не пустым звуком, как в России, а служит жизненным кредо любой организации и основой экономического процветания.

Пища;

Жилье;

Сон;

Здоровье.

Потребность в жилье необходимо выяснять при приеме нового сотрудника в компанию. Особенно, если сотрудник молодой.

Где вы живете?

Есть ли у вас благоустроенная квартира?

Есть ли у вас потребность в улучшении жилищных условий?

При возможности нужно оценить финансовую помощь компании. Например, выдав кредит.

Для удовлетворения наиболее важных потребностей:

Организуйте горячие обеды для персонала;

Устанавливайте фиксированное обеденное время для всей компании или отдельное время для каждого подразделения;

Выражайте отрицательную оценку, если сотрудники пренебрегают обедом;

Показывайте личный пример регулярно и полноценно обедайте;

Обсуждайте на неформальных мероприятиях принципы здорового образа жизни;

Следите за собственным здоровьем, занимайтесь спортом, будьте подтянуты и жизнерадостны;

Выражайте положительную оценку сотрудников, занимающихся спортом;

В качестве поощрения выдавайте абонементы для успешных сотрудников в бассейны, спортзалы и спортклубы;

Организуйте спортивные виды отдыха;

Оборудуйте в помещении компании спортивный зал, чтобы можно было заниматься после работы;

Выясняйте жизненно важные потребности на этапе приема в компанию;

Обеспечьте возможность получения кредитов для ценных сотрудников на жизненно важные приобретения.

Потребность в признании

Как правило, это эмоциональные и открытые люди. Обычно выражена у старательных сотрудников, поэтому поощрение признания выгодно для компании.

Вертикальная плоскость – это позитивная оценка и признание хорошо выполненной работы руководством.

Горизонтальная – признание со стороны коллег, уважение профессионализма и опыта сотрудника, обращение к нему за консультацией, советом или профессиональной помощью.

Публично, на совещании или собрании, выражайте позитивную оценку сотрудника, успешно решившего сложную задачу;

Помните, что устная благодарность мотивирует не меньше, чем денежное поощрение;

Выражайте благодарность за хорошую работу своевременно, сразу же после получения сотрудником хорошего результата;

Разработайте и внедрите систему званий для успешных сотрудников;

Подкрепите систему званий символическими знаками отличия (значки, именные карточки);

Разработайте и внедрите в компании современный стенд с информацией и фотографиями успешных работников;

Предоставляйте успешному сотруднику право самостоятельно оформлять свой кабинет или рабочее место;

Вознаграждайте сотрудника за стаж работы в компании;

Разработайте и внедрите личное клеймо успешного и высококвалифицированного рабочего;

Организуйте выставку достижений в успешном подразделении (Например, экспонаты из товаров, которые производит ваша компания, карточку с именами изготовителей).

Потребность в общении

Зависит от характера и возраста человека. Открытые, подвижные и общительные люди больше настроены на контакты с коллегами, клиентами и партнерами, нежели люди замкнутые. Последние тяготеют к работе, где контакты с людьми ограничены и проявляют такие черты, как стремление к концентрации, углубленности, тщательности и педантичности.

Первым необходимы общие помещения, вторым – отдельные рабочие места. Молодые, несемейные больше склонны к активным контактам, нежели обремененные семейными обязанностями.

Если группе коммуникабельных сотрудников запрещать общаться, то они все равно будут разговаривать, только прячась от руководства. Поэтому вопрос сводится к количеству времени, которое можно уделять неформальному общению. Например, 10-15 минут во время coffee-break.

Для группы семейных сотрудников мотивирующим фактором будет организация корпоративных праздников или выездов на природу вместе с членами семей.

Мотиваторы для общительных сотрудников

Формулируйте для активных и общительных сотрудников задания, связанные с интенсивными контактами;

Направляйте общительных сотрудников на регулирование конфликта в подразделении или компании;

Периодически обедайте с общительными и успешными сотрудниками, неформально беседуйте с ними во время обеда;

Помните: желание сотрудников неформально общаться невозможно запретить полностью, но при разумном поощрении этой потребности можно стимулировать людей;

Выделите специальное время для неформально общения, объявите персоналу о своем решении и аргументируйте его необходимость;

Организуйте coffee-break в корпоративном кафе или столовой в пятницу, к концу рабочей недели для подведения итогов и общения сотрудников;

Организуйте регулярный отдых для компании или отдельных подразделений;

Приглашайте на корпоративный отдых членов семей сотрудников.

Организуйте корпоративные праздники;

Создайте корпоративные традиции: посещение культурных центров, плавание на корабле, весенний пикник.

Потребность в принадлежности к референтной группе и командной работе

Всегда присутствует неформальная структура отношений, возникающая на основе взаимных оценок и симпатий. Потребность быть вместе со всеми.

Стремление принадлежать к референтной группе присутствует у всех сотрудников, как общительных, так и замкнутых. Если эта потребность не удовлетворяется, человек становится аутсайдером.

Мотиваторы

Знайте неформальную структуру своего подразделения;

Поддерживайте хорошие отношения с неформальными лидерами, имеющими позитивные ценности;

Делегируйте неформальным лидерам выполнение важных профессиональных задач;

Направляйте неформальных лидеров-миротворцев на регулирование конфликтов между сотрудниками;

Выделите из опытных сотрудников наставника.

Создавайте постоянно действующие рабочие группы;

Выделяйте отдельные помещения для работы команды;

Поддерживайте командную символику и знаки отличия;

Поощряйте оперативные совещания для обмена информацией и мнениями внутри команды;

Выражайте удовлетворение успешной работой команды на официальных собраниях;

Вводите корпоративные требование к официальному костюму для всех сотрудников и одинаковую униформу для рабочих;

Посылайте всю команду на обучение, выставки, конференции в качестве поощрения за успешную работу;

Поощряйте командные виды спорта и соревнования между командами, тренинги по Team Building;

Создавайте условия, чтобы сотрудники могли «перебрасываться словами» во время работы;

Организуйте для рабочих групп совместные перерывы в работе, чтобы они могли пообщаться.

Потребность в надежности и безопасности

Физическая безопасность обеспечивается условиями работы, имеющей минимальный риск или полное отсутствие риска для жизни.

Потребность в эмоциональной безопасности проявляется в том, что сотрудники чувствительны к принятому в компании или подразделении стилю управления непосредственного начальника.

Потребность в экономической безопасности проявляется в ожидании работающих людей иметь вознаграждение, обещанное по договору. Например, если в компании регулярно задерживается заработная плата или имеются случаи выплаты меньших сумм по сравнению с обещанными.

Организуйте хорошую экологию рабочего места (кондиционер, освещение, бесшумность);

Оборудуйте теплые бытовки для рабочих, чтобы они могли переодеться и привести себя в порядок после смены;

Вырабатывайте уверенный, но сдержанный стиль в общении с подчиненными;

Не пользуйтесь ненормативной лексикой на работе;

Цените человеческое достоинство сотрудников, не унижайте и не оскорбляйте своих подчиненных;

Строго выдерживайте свои экономические обещания по выплате зарплаты и бонусов;

Не угрожайте снижением заработной платы, если в этом нет настоятельной необходимости;

Объясняйте и аргументируйте распределение премиальных между сотрудниками, говорите о критериях оценки работы.

Потребность в сотрудничестве с руководством компании

Они проявляют инициативу и ставят перед руководством новые задачи, а от руководства ждут обеспечения ресурсами их решения.

Показывайте свое отношение к лояльным сотрудникам как к партнерам по бизнесу;

Говорите так: «Мы вместе работаем на благо компании»

Публично уточняйте на совещании: «Мы с И.И. решили…»

Привлекайте лояльных сотрудников к общему решению проблем компании (приглашайте на совещания, спрашивайте их экспертное мнение)

Говорите так: «Я хотел бы с вами посоветоваться по поводу решения важной проблемы»

При необходимости организуйте «мозговой штурм» по решению актуальных проблем в компании с приглашением компетентных сотрудников

Знайте о важных датах в жизни ценных сотрудников и поздравляйте их

Здоровайтесь за руку с сотрудниками, спрашивайте о семейных делах

Приглашайте успешных и лояльных работников компании на неформальные мероприятия, проводимые «в узком кругу»

Приглашайте старательных сотрудников после работы для дружеской беседы в свой кабинет

Потребность в эмоциональном напряжении и риске

Нередко такие люди выбирают экстремальные профессии. Или, работая в «мирной» профессии, «отрываются» во внерабочее время.

Формулируйте для таких сотрудников сложные задачи, ставьте цели, которые заставят их работать с напряжением и усилием;

Подчеркивайте персональную ответственность за выполнение сложных задач;

Говорите так: «Только вы, И.И., с вашей активностью и азартом, можете решить такую трудоемкую задачу!»

Давайте сотрудникам поручения, в которых надо проявить выносливость (частые командировки, налаживание нового производства, …)

Говорите о рисках, связанных с новым проектом, и о своем доверии к способности сотрудника к разумному риску

Направляйте сотрудников на презентации и тендеры

Организуйте экстремальный отдых для работников, имеющих потребность в риске

Сделайте стенд с фотографиями (спуск по горной речке на плотах, …)

Запишите на видео экстремальный отдых сотрудников

Организуйте тематические корпоративные вечера

Потребность в социальном статусе и власти

Проявляется в желании осуществлять влияние, управление и контроль над ситуацией и другими людьми. Связана с наличием лидерского потенциала и организаторских способностей.

Мотиваторы:

При приеме на работу показывайте перспективу карьерного роста

Включайте сотрудника в резерв на управленческую должность, ищите специалиста на замещение свободной вакансии в своей компании

Выполняйте свои обещания по повышению сотрудника в должности

Делегируйте сотруднику выполнение сложных задач с персональной ответственностью

Создавайте условия для реализации организаторских способностей сотрудника

Создавайте новые направления и передавайте их сотрудникам-лидерам

Поддерживайте в компании разработку новых проектов

Помните, что сотрудники, имеющие лидерский потенциал, способны составлять долгосрочные планы и успешно их выполнять

Организуйте и поддерживайте в компании корпоративный институт, внутренними преподавателями в котором могут быть амбициозные и компетентные сотрудники

Интересуйтесь новыми идеями и инициативами сотрудников

Потребность в подчинении

Направляйте ведомого сотрудника в подчинение к сильному и решительному руководителю, который будет его контролировать

Рассказывайте, как выполнить задачу, которую ему поручаете, объясняйте, как будете оценивать и контролировать работу

Учитывайте, что нередко такие работники проявляют старательность и дотошность, поручайте им задания, которые требуют внимания, концентрации и тщательности в работе

Если требуется мнение этого сотрудника, вызывайте его и спрашивайте, сам он инициативу проявляет редко

Ведомый сотрудник умеет хорошо поддерживать других людей, когда у них возникают проблемы. Хвалите его за это.

Потребность в независимости и свободе

Они не любят ни управлять, ни подчиняться. Они выбирают самостоятельные участки работы, не терпят вмешательства и контроля.

Часто выбирают профессии экспертов и консультантов, чтобы работать свободно и независимо.

Предлагайте ему выступить экспертом при оценке новых проектов.

Помните, что независимый по характеру работник заинтересуется задачами по внутреннему аудиту компании

Если в вашей компании есть производство, независимый сотрудник – хороший работник в ОТК.

Его может привлечь наставничество.

Не сработается с жестким и директивным руководителем

Контроль должен быть минимальным

Создавайте условия для принятия сотрудником самостоятельных решений, давайте выражать свою позицию на совещаниях

Будет хорошо работать в отдельном помещении или кабинете

Делегируйте ему доверительные поручения со стороны руководства

Потребность в конкуренции

Двигатель развития во многих компаниях. Особенно активно проявляется на уровне линейного менеджмента, где взаимодействие с руководством, коллегами, подчиненными и обслуживающим персоналом занимает до 80% времени. Именно политические способности обеспечивают руководителю среднего звена успешную карьеру.

Власть основана на правах, полномочиях и на способности влиять на подчиненных.

Власть всегда связана с интересами, а политические интересы – выжить и победить в конкурентной борьбе. Профессиональная конкуренция – улучшение работы подразделения, разработка новых услуг, освоение нового направления, расширение штата сотрудников.

Руководитель оценивает расстановку сил, выделяет единомышленников и противников, исходя из совпадения деловых интересов.

Деловая политика высшего руководства состоит и в управлении конкуренцией между группировками.

Мотивация основана на управлении деловой конкуренцией

Выделяйте активных сотрудников, получающих незаурядные результаты

Формулируйте перед ними амбициозные задачи, стимулирующие их честолюбие

Вырабатывайте объективные критерии оценки результатов работы соревнующихся между собой сотрудников и сравнивайте их успешность: хвалите за успехи, критикуйте за ошибки

Учитывайте фактор справедливости в оценке работы соревнующихся сотрудников, подкрепляйте свою оценку фактами и цифрами

Задавайте карьерную перспективу для конкурирующих сотрудников (расширение полномочий, увеличение штата сотрудников их отделов, повышение бонусов)

Идите на встречу, если конкурирующие между собой сотрудники предлагают новые проекты

Направляйте амбициозных сотрудников на элитные формы обучения

Создавайте возможность успешному и соревнующемуся сотруднику выполнить представительские функции на конференции, форуме, презентации

Вовлекайте в процесс принятия решений, которые влияют на их работу

Регулярно проводите корпоративные праздники и тренинги по Team building для консолидации неформальных отношений в компании между конкурирующими сотрудниками

Будьте объективны и справедливы, снижайте уровень конфликтности

Потребность в самоутверждении

Ведущая потребность для одаренных и амбициозных людей в профессиональном и личном развитии. Обладают интернальным типом характера, активностью и энергией. Оптимистичны, имеют позитивную самооценку. Уверены в себе, способны брать на себя ответственность за успехи и неудачи.

Делают карьеру в форме постановки и достижения целей, которые в настоящий момент слишком высоки и малодоступны. Их карьера – восхождение по лестнице вверх и вперед. Сделать в своей жизни нечто важное и значительное, оставить после себя крупный результат, стать сильным, образованным, успешным, богатым и влиятельным.

Мотиваторы:

При приеме нового сотрудника в компанию обратите внимание, если в качестве своего ведущего побудительного мотива в работе он называет желание реализоваться как специалист;

Обратите внимание, если сотрудник говорит, что главное для него – интересная работа, создающая условия для самовыражения;

Создавайте условия для творческой, содержательной работы такого сотрудника. Помните, что он будет трудиться «спустя рукава», если работа окажется монотонной и рутинной;

Не сравнивайте между собой самоактуализирующихся сотрудников, каждый из них – индивидуальность;

Создавайте условия профессионального роста для сотрудника: направляйте на учебные семинары, формулируйте перед ним задачи в зоне ближайшего профессионального развития;

Поощряйте инициативу такого сотрудника;

Интересуйтесь его новыми идеями;

Создавайте условия для самостоятельной работы

Демонстрируйте доверие к такому сотруднику, помните, что он сам заинтересован работать высокопрофессионально;

Осуществляйте над его работой минимальный контроль.

Потребность в достижениях

Люди процесса и люди результата. Первые получают удовлетворение от процесса, вторые – от конкретного результата.

Потребность в результате связана с потребностью в самоутверждении за счет получения высокого результата в работе.

Интровертированным для получения высокого результата важно почувствовать: «Я это сделал!» Для экстравертированных важно получить одобрение со стороны коллег и руководства.

Но поощрять нужно всех.

Задачи нужно ставить из ближней зоны развития, чтобы сотрудник подтягивался к уровню решаемой задачи.

На отчетных собраниях показывайте динамику развития компании, сравнивайте достижения разных лет, рисуйте вектор поступательного движения вперед,

Итоговое собрание начинайте с озвучивания списка успешных сотрудников и перечисления их достижений,

Положительно оценивайте работу активных сотрудников, проявляющих инициативу,

Поощряйте всех, кто берет на себя ответственность при выполнении производственной задачи,

Регулярно проводите для сотрудников своей компании мотивационные тренинги,

Искренне хвалите

Поддерживайте в сотрудниках уверенность в собственных силах, воодушевляйте их на высокие достижения и преодоление трудностей,

Говорите им: «Я знаю, ты сможешь решить эту сложную задачу. Я уверен в твоих возможностях».

Для формирования уверенности напоминайте таким сотрудникам об их прошлых достижениях,

Ставьте успешного сотрудника, направленного на достижения, в пример молодым работникам.

Потребность в престиже

Это отражает отношение человека к себе, своей жизни и работе, своему успеху и благосостоянию. Часто выступает серьезным мотиватором.

На имидж тратиться много средств, и это себя оправдывает. По внешним признакам деловые люди оценивают успешность и надежность компании. В частной жизни – принадлежность к своему кругу.

Поддерживайте деловую культуру в компании, формулируйте требования к официальному костюму сотрудников, порядку на их рабочих местах.

Помните, что красивый офис – важный фактор мотивации сотрудников, проявляйте заботу о дизайне рабочих помещений, мебели, офисных цветов.

Создавайте стильную корпоративную символику, работайте над логотипом, сайтом в Интернете, выдавайте сотрудникам дневники, … с корпоративной символикой.

Стимулируйте честолюбивых сотрудников при помощи имиджевых условий: обновления обстановки их кабинетов, замены марки автомобиля,

Выбирайте для корпоративных праздников престижные рестораны и пансионаты;

Приглашайте на корпоративные праздники модных и известных артистов,

Один раз в год вывозите успешных сотрудников в престижные пансионаты для семинаров или тренингов,

Одевайтесь в модные костюмы, следите за своей прической, очками,

В неформальной обстановке положительно оценивайте внешний вид сотрудника, имеющего потребность в престиже.

Потребность в стабильности

Многие выбирают стабильные компании и готовы работать за небольшую, но регулярную зарплату.

Они не всегда удовлетворены условиями работы, однако не предпринимают усилий в поиске новой компании. По характеру это спокойные люди, которые уважают руководство и не проявляют особых инициатив на работе. Могут быть медлительными, осторожными и с трудом привыкают к новым условиям.

Страх перед изменениями.

Чаще говорите, что ваша компания – надежная и стабильная,

Четко и в установленные сроки выплачивайте зарплату и бонусы,

Всегда выполняйте свои обещания,

Не допускайте угрозы немотивированного увольнения или сокращения персонала, не меняйте руководителей среднего звена чаще, чем это объективно необходимо,

Старайтесь уменьшить «деловую лихорадку» в компании: авралы, стрессы, излишнюю спешку,

Стремитесь, чтобы было реализовано четкое планирование работы,

Проведите семинар по тайм-менеджменту и самоменеджменту,

Должны присутствовать корпоративные традиции и ритуалы, которые неукоснительно повторяются и создают чувство уверенности в завтрашнем дне,

Обязательно помните, что введение необходимых изменений должно предваряться тщательной подготовительной работой: разъяснением необходимости изменений и подтверждением гарантий профессиональной, должностной и экономической безопасности для сотрудников,

При проведении инноваций всегда говорите также о том, что осталось в компании стабильным и неизменным.

Потребность в новизне

Проявляется в желании сотрудников получать новую информацию, новые впечатления, иметь активные контакты с новыми людьми.

В компании должны быть как стабильные сотрудники, так и инноваторы. Преобладание тех или иных зависит от этапа развития компании и корпоративных целей.

Мотивация сотрудников:

Помните, что эти сотрудники приветствуют нововведения в компании и окажут вам поддержку,

Формулируйте новые задачи,

Привлекайте сотрудников к «мозговым штурмам» по выработке новых идей в решении производственных проблем,

Потребность в творчестве

Решение новых, нестандартных проблем, разработка креативных проектов, рождение новых идей.

Нуждаются в свободном графике, наличии технических средств, возможности получать свежую информацию, работать в команде, которая выполняет творческие задачи. Могут работать в небольшом и непрестижном помещении, не любят официальной одежды, могут сидеть сутками, спорить.

Главное для них – чтобы не мешали заниматься интересной работой.

Мотивация:

Формулируйте творческие, нестандартные задачи;

Говорите так: «Этого еще никто не делал» Мы будем первыми, кто это сделает!»

Создавайте условия для свободного графика работы;

Организуйте на новогоднем корпоративном празднике проявление спонтанного творчества.

Потребность в осмысленности работы

Осмысленность задается руководством и ведущими лидерами. Эффективный руководитель, обладающий харизмой, всегда стремиться воодушевить сотрудников на активную, радостную и качественную работу.

Воодушевление передается видением, деловой философией, деловым кредо.

Видение стратегического направления деятельности компании должно быть сформулировано с учетом принципов достижимости и реальности, должно отражать этапы движения компании к успеху. При достижении одного смысла необходимо вырабатывать новый смысловой ориентир.

Видение обычно формируется в корпоративном кодексе. Однако это все должно подкрепляться действиях и решениях руководства.

Повторяйте формулировку миссии компании на важных совещаниях и конференциях, говорите о видении разными словами, но всегда с искренним энтузиазмом;

Показывайте своей работой и жизнью, что видение миссии компании для вас – реальный ориентир, стремитесь, чтобы слова не расходились с делом.

Избегайте формализма. Обращаясь к персоналу, будьте искренним, говорите с людьми «своим словами»;

Обращайтесь к ним открыто, с доверием и уверенностью во взаимопонимании.

Потребность в радости и удовольствии

Если в компании созданы условия для работы, приносящей удовольствие, многие сотрудники будут мотивированы трудиться с отдачей и стремлением к высокому результату. Счастливы те сотрудники, которые работают в любимой профессии.

Говорите так: «Проблем нет! Есть просто работа!»

Поддерживайте и поощряйте радостных и энергичных сотрудников;

Создавайте в компании условия для того, чтобы сотрудники нашли работу по душе;

При организации отдыха для сотрудников интересуйтесь, какие виды корпоративных мероприятий будет им интересен и принесут радость и удовольствие.